10 Ամենափոքր աճող շեղումները Փոքր բիզնեսում

Ճանաչեք եւ գնահատեք կազմակերպչական փոփոխությունների անհրաժեշտությունը, երբ աճում եք:

Երբ կազմակերպությունը լիովին չի հաջողվել զարգացնել ներքին համակարգերը, այն պետք է աճի տվյալ փուլում, այն սկսում է «աճող ցավեր»:

Փոքր բիզնեսում աճող ցավերը ախտանիշներ են, որոնք կազմակերպությունը պետք է անցում կատարի:

Եկեք քննենք ամենատարածված կազմակերպչական աճող ցավերը եւ քննարկենք այն աստիճանը, որը վերջին քսան տարիների ընթացքում հավաքագրված տվյալների հիման վրա աճող ցավերի տարբեր չափերի եւ գործնական փորձի տեսակներ է:

Տաս ամենատարածված կազմակերպական աճող շնչառությունը

Քանի որ կազմակերպությունները ավելի շատ աշխատողներ են վարձում եւ ավելի շատ բիզնես են անում, նրանք հաճախ զգում են մի շարք աճող ցավեր, որոնք ազդում են կազմակերպչական զարգացման գործընթացում ինչ-որ բան սխալ է:

Սրանք այն ամենատարածված տասը կազմակերպական աճող ցավն են, որ ձեռնարկատերերը պետք է պատրաստ լինեն զբաղվել իրենց ընկերություններում.

1. Մարդիկ կարծում են, որ «օրվա ընթացքում բավարար ժամ չկա»:
2. Մարդիկ չափազանց շատ ժամանակ են ծախսում «հրդեհների տեղադրմամբ»:
3. Մարդիկ տեղյակ չեն, թե ինչ են անում ուրիշները:
4. Մարդիկ հասկանում են, թե որտեղ է ղեկավարվում ընկերությունը:
5. Կան շատ լավ ղեկավարներ:
6. Մարդիկ զգում են, որ «պետք է անեմ դա, եթե ուզում եմ դա անել ճիշտ»:
7. Մարդկանց մեծ մասը զգում է, որ հանդիպումները ժամանակի վատնում են:
8. Երբ ծրագրեր են արվում, շատ քիչ հետեւություններ կան, ուստի բաները պարզապես չեն արվում:
9. Որոշ մարդիկ վախենում են իրենց տեղը ընկերության մեջ:

10. Ընկերությունը շարունակում է աճել վաճառքի մեջ, բայց ոչ շահույթում:

Ցանկացած այդ աճող ցավերը նկարագրված են ստորեւ:

1. Մարդիկ զգում են, որ «օրվա ընթացքում բավականաչափ ժամեր չկան»:

Ամենատարածված կազմակերպչական աճող ցավերից մեկն այն է, որ երբեք բավարար ժամանակ չկա: Աշխատակիցները կարծում են, որ կարող են օրական քսանչորս ժամ աշխատել, շաբաթը յոթ օր, եւ դեռեւս բավարար ժամանակ չունեն ամեն ինչ արել:

Նրանք սկսում են բողոքել «ծանրաբեռնված» եւ ավելորդ սթրեսի մասին: Թե անհատները, թե բաժինները կարծում են, որ միշտ փորձում են բռնել, բայց երբեք չեն հաջողվում: Որքան ավելի շատ աշխատանք է կատարում, այնքան ավելի շատ է թվում, ինչի արդյունքում անսպասելի ցիկլը: Մարդիկ զգում են, որ նրանք գտնվում են վազքուղում:

Այս զգացմունքների հետեւանքները կարող են շատ հեռու լինել: Նախ, աշխատողների համոզմունքը, որ նրանք անպիտան աշխատելու են, կարող են հանգեցնել բարոյական խնդիրների: Բողոքները կարող են ավելանալ: Երկրորդ, աշխատակիցները կարող են սկսել ծայրահեղ սթրեսի հետեւանքով առաջացած ֆիզիկական հիվանդություններ: Այս հոգեբանական եւ ֆիզիկական խնդիրները կարող են հանգեցնել ավելորդ բացակայության, ինչը կարող է նվազեցնել ընկերության արտադրողականությունը: Ի վերջո, աշխատողները կարող են պարզապես որոշել, որ նրանք այլեւս չեն կարող գործել այդ պայմաններում եւ կարող են հեռանալ կազմակերպությանից: Սա կբերի մեծ շրջանառության ծախսերի եւ փոխարինման ծախսերի, կապված նոր մարդկանց հավաքագրման, ընտրման եւ վերապատրաստման հետ:

Երբ շատ աշխատողներ զգում են, որ օրվա ընթացքում բավարար ժամանակ չկա, սովորաբար ոչ ոք այդ զգացումից ավելի տառապում է, քան ընկերության հիմնադիր գործարարը: Ձեռնարկատերը, ի վերջո, պատասխանատու է ընկերության հաջողության համար, կարող է աշխատել օրեցօր տասնվեց ժամ, շաբաթը յոթ օր `ջանք գործադրելով ընկերության արդյունավետ գործունեությունն ապահովելու եւ աճելու համար:

Քանի որ կազմակերպությունն աճում է, ձեռնարկատերը սկսում է նկատել, որ նա այլեւս չի կարող լիարժեք վերահսկողություն իրականացնել իր գործունեության նկատմամբ: Այս իրացումը կարող է հանգեցնել անձնական շեշտակի մեծացման:

2. Մարդիկ չափազանց շատ են ծախսում «հրդեհների բռնկում»:

Երկրորդ ընդհանուր աճող ցավը ցույց է տալիս, որ չափազանց ժամանակահատվածում կարճաժամկետ ճգնաժամի հետ կապված `« հրդեհների վերացում »: Այս խնդիրը սովորաբար հանգեցնում է երկարատեւ պլանավորման բացակայության եւ, սովորաբար, ռազմավարական պլանի բացակայության հետ: Առանձին աշխատակիցներ եւ կազմակերպություն, որպես ամբողջություն, օրեցօր ապրում են, երբեք չգիտեն, թե ինչ է ակնկալել: Արդյունքը կարող է լինել կորուստ կազմակերպական արտադրողականության, արդյունավետության եւ արդյունավետության մեջ:

«Հրդեհների դադարեցման» խնդիրը հեշտ է գտնել: Մի ընկերությունում պլանավորման պակասը պայմանավորվածություն առաջացրեց անհարկի շտապել, ինչի արդյունքում աշխատակիցների վրա ավելորդ ճնշում գործադրվեց եւ աշխատատեղերի արտադրողականության մեջ ընկղմվեց : Վարորդները պետք է վարձատրվեին հանգստյան օրերին եւ երեկոյան, պատվերներ մատուցելու համար, որոնց մի մասը արդեն իսկ ժամկետանց էր: Այլ ընկերություններում պլանավորման պակասը կարող է առաջացնել այլ կարճաժամկետ ճգնաժամեր: Օրինակ, պլանավորման պակասը կարող է հանգեցնել վաճառողների պակասի: Այս թերությունների պատճառով մի ընկերություն կարող է ստիպել վարձել նոր մարդկանց եւ նրանց գրեթե անմիջապես աշխատել, երբեմն առանց համապատասխան վերապատրաստման: Սա, իր հերթին, կարող է նպաստել կարճաժամկետ արտադրողականության խնդիրներին, քանի որ նոր մարդիկ չունեն հմտություններ, որոնք պետք է լինեն լավ վաճառողներ:

Հրդեհները այնքան տարածված էին, որ մեկ միլիոն դոլար արժողությամբ արտադրող ընկերություն էր, որ կառավարիչները սկսեցին ինքն իրեն անվանել «հրդեհաշեջեր», եւ ավագ ղեկավարությունը պարգեւատրել է միջին կառավարում ճգնաժամերի լուծման իրենց հմտության համար:

Երբ ակնհայտ դարձավ, որ «հրդեհների կանխման» գործում արդյունավետ էին ղեկավարները, անտեսվում էին, նրանցից ոմանք դարձան «հերոսներ» `ավագ ղեկավարության ուշադրությունը գրավելու համար:

3. Մարդիկ չգիտեն, թե ինչ են անում ուրիշները:

Կազմակերպչական աճող ցավերի եւս մեկ ախտանիշ է այն, որ շատ մարդիկ անտեղյակ են իրենց աշխատատեղերի ճշգրիտ բնույթից եւ ինչպես են այդ աշխատանքները վերաբերվում մյուսների հետ:

Դա ստեղծում է այնպիսի իրավիճակ, երբ մարդիկ եւ բաժինները անում են այն ամենը, ինչ ուզում են անել եւ ասել, որ մնացած խնդիրները «մեր պատասխանատվությունն» են: Մարդկանց եւ բաժինների միջեւ անընդհատ շփոթություն կարող է առաջանալ: Կազմակերպությունը կարող է դառնալ մեկուսացված եւ երբեմն որոշակի խմբերի խումբ:

Այս խնդիրները սովորաբար հանգեցնում են կազմակերպության աղյուսակի բացակայության եւ հստակ դերի եւ պատասխանատվության սահմանման, ինչպես նաեւ արդյունավետ թիմի ստեղծումից: Մարդկանց եւ ֆակուլտետների միջեւ հարաբերությունները, ինչպես նաեւ անհատական ​​պարտականությունները կարող են անհասկանալի լինել:

Բաժանմունքի մեկուսացումն իրարից կարող է հանգեցնել ջանքերի կրկնօրինակի կամ խնդիրների, որոնք մնացել են անավարտ, քանի որ դրանք «ուրիշի պատասխանատվություն» են: Տարածաշրջանների եւ կազմակերպական ռեսուրսների միջեւ կարող են տեղի ունենալ նաեւ կայուն փաստարկներ բաժինների միջեւ:

4. Մարդիկ թերություն չունեն ընկերության գտնվելու վայրի մասին:

Մեկ այլ բնորոշ աճող ցավն այն է, որ ընկերության գլխավոր դիրքը հասկանալու տարածված բացակայություն է:

Աշխատակիցները կարող են բողոքել, որ «ընկերության ինքնությունը չունի», կամ էլ մեղադրում է վերեւի ղեկավարությանը, որպեսզի չլինի բավարար տեղեկատվություն ընկերության հետագա ուղղության մասին, կամ, ավելի վատ, հավատում է, որ նույնիսկ վերին կառավարումը չգիտի, թե ինչ ուղղություն կլինի:

Հիմնականում կապի խզումը եղել է: Սա Վանգ լաբորատորիաների կարեւորագույն խնդիրներից մեկն էր, որը հանգեցրեց ընկերության հիմնադիր Ան Վանգի որդի Ֆրեդերիկ Վանգի հրաժարականին: Ակնհայտ է, որ Wang- ի ավագ ղեկավարությունը չկարողացավ զարգացնել եւ / կամ հաղորդել իր ռազմավարությունը շուկայական հնարավորությունները մեծացնելու համար: Արդյունքում, վաճառողները շփոթված էին, թե Wang- ն ինչ շուկա է ուզում հետապնդել:

Երբ անբավարար հաղորդակցությունը զուգակցվում է արագ փոփոխությունների հետ, քանի որ հաճախ աճող ընկերությունների դեպքում աշխատողները կարող են սկսել անհանգստանալ: Այս անհանգստությունը թեթեւացնելու համար նրանք կարող են կամ ստեղծել իրենց սեփական ցանցերը ցանկալի տեղեկություն ստանալու համար կամ էլ հավատալ, որ իրենք իմանում են ընկերության ուղղությունը, թեեւ կառավարությունը չի փոխանցել այդ տեղեկատվությունը: Եթե ​​անհանգստությունը մեծանում է այն կետի նկատմամբ, ուր դառնում է անտանելի, աշխատողները կարող են սկսվել հեռանալ ընկերության կողմից:

Այս տեսակի շրջանառությունը կարող է շատ ծախսատար լինել ընկերության համար:

5. Կան մի քանի լավ ղեկավարներ:

Թեեւ մի ընկերություն կարող է զգալի թվով մարդկանց ունենալ, ովքեր պահպանում են «մենեջեր» տիտղոսը, այն կարող է շատ լավ ղեկավարներ ունենալ: Կառավարիչները կարող են բողոքել, որ իրենք պատասխանատվություն են կրում, բայց ոչ իշխանություն: Աշխատակիցները կարող են բողոքել իրենց ղեկավարների տրամադրած ուղղությունների կամ կարծիքի բացակայության մասին: Կազմակերպությունը կարող է նկատել, որ որոշ բաղադրիչները զգալիորեն բարձր են կամ ավելի ցածր արտադրողականություն ունեն, քան մյուսները:

Այն կարող է նաեւ ենթարկվել մենեջերների, ովքեր մշտապես բողոքում են, որ իրենք ժամանակ չունեն իրենց վարչական պարտականությունները կատարելագործելու համար, քանի որ նրանք շատ զբաղված են բիզնեսի աճով: Երբ այս կամ այն ​​բոլոր դեպքերը տեղի են ունենում, ինչ-որ բան սխալ է կազմակերպության կառավարման գործառույթից:

Խնդիրը կարող է լինել, որ ընկերությունը նպաստել է հաջողակ «գործատուներին» (վաճառողներ, գրասենյակային աշխատողներ եւ այլն) կառավարչի դերին `ենթադրելով, որ դրանք նույնպես հաջողությամբ կընթանան այս դերում: Այս երկու դերերը զգալիորեն տարբեր հմտություններ են պահանջում: Այսպիսով, առանց պատշաճ վերապատրաստման, շատ «գործիչներ» կհաջողվեն կառավարչի դերում : Նրանց միտումը «գործելու» շարունակվելու դեպքում ցույց կտա, որ պատվիրակության հմտությունների անբավարար մակարդակն ու ուրիշների գործունեության վատթարացումը: Ենթարկվողները կարող են բողոքել, որ իրենք չգիտեն, թե ինչ պետք է անեն:

Նմանատիպ խնդիրները ենթադրում են, որ ընկերությունը չի տրամադրում բավարար ռեսուրսներ ղեկավարչական տաղանդի լողավազանի զարգացման համար:

Դա կարող է լինել շատ հիմնվելով գործնական ուսուցման վրա, այլ ոչ թե ձեւական կառավարման ծրագրերի մշակման վրա: Օրինակ, Ashton-Tate- ի արագ աճի օրերին կառավարիչները գրեթե այնքան արագ էին աճում, որքան ճագարները: Մի կառավարիչ ասաց. «Ես վարձվում եւ հետագայում գնում էի իմ բաժին: Ուղեկցողը ասաց. «Ահա ձեր բաժինը:

Նմանապես, Apple- ի համակարգիչների արագ աճը հանգեցրեց Սթիվ Ջոբսի «պրոֆեսիոնալ կառավարիչներին», այդ թվում `Ջոն Քըլլիին, որպեսզի օգնի ֆիրմային կառավարել, քանի որ ընկերությունը չի զարգացրել ղեկավարների կադրեր, քանի որ աճել է:

Կառավարման խնդիրները կարող են առաջանալ նաեւ իրական կամ ընկալվող կազմակերպչական սահմանափակումներից, որոնք սահմանափակում են կառավարչի հեղինակությունը: Այնպիսի զգացում, որ միայն վերին կառավարումը որոշումների կայացման պատասխանատվություն ունի, մասնագիտական ​​կառավարման անցումը դարձնող ընկերություններում տարածված է: Դա հիմնահատակ է այն օրերից, երբ հիմնադիր ձեռնարկատերը բոլոր ընկերության որոշումները կայացրել է:

6. Ժողովուրդը զգում է, որ «պետք է անեմ դա, եթե ուզում եմ ուղղակիորեն կատարել»:

Ավելի շատ, երբ մարդիկ հիասթափվում են կազմակերպությունում կատարված աշխատանքները ստանալու դժվարությամբ, նրանք զգում են, որ «եթե ուզում եմ ճիշտ գործ անել, ապա պետք է անեմ դա»: Այս ախտանիշը, դերերի միջեւ հստակ սահմանված դերերի, պարտականությունների եւ կապերի բացակայության պատճառով:

Ինչպես նախկինում քննարկվել է, երբ դերերը եւ պարտականությունները հստակ սահմանված չեն, անհատները կամ գերատեսչությունները հակված են իրենց գործել, քանի որ չգիտեն, թե ում պատասխանատվությունը տրված է: Նրանք կարող են նաեւ անել իրենց խնդիրը, որպեսզի դիմակայեն առճակատումից, քանի որ անձը կամ բաժինը, ում փորձում են պատասխանատվություն հանձնել, կարող է հրաժարվել:

Այս փիլիսոփայության ներքո գործող բաժինները բաժանվում են միմյանցից, իսկ թիմային աշխատանքը դառնում է նվազագույն: Ընկերության յուրաքանչյուր հատվածը «իր սեփական բանն է անում» `առանց ամբողջության բարքերի: Կառավարման եւ կազմակերպության ստորին մակարդակների միջեւ հաղորդակցության եւ ստորաբաժանումների միջեւ հաղորդակցությունը կարող է նվազագույն լինել, քանի որ կազմակերպությունը չունի պաշտոնական համակարգ, որի միջոցով տեղեկատվությունը կարող է փոխանցվել:

7. Մարդկանց մեծ մասը զգում է, որ հանդիպումները ժամանակի թափ են:

Ճանաչելով, որ կա ավելի լավ համակարգվածություն եւ հաղորդակցություն, աճող կազմակերպությունը կարող է սկսվել հանդիպումներ: Ցավոք, շատ ընկերություններում այդ հանդիպումները ոչ այլ ինչ են, քան մարդկանց միջեւ քննարկումները: Նրանք պլանավորված օրակարգ չունեն, եւ հաճախ նրանք չունեն նշանակված առաջնորդ: Արդյունքում, հանդիպումները դառնում են անվճար, հակված են ձգձգվել եւ հազվադեպ արդյունքում որոշումներ կայացնել:

Մարդիկ հիասթափված են եւ եզրակացնում, որ «մեր հանդիպումները ժամանակի վատնում են»:

Օրինակ, Ջոն Սքուլլիից Apple Computer- ին միանալուց կարճ ժամանակ անց նա մասնակցեց Կալիֆորնիայի Pajaro Dunes- ի կառավարման հանդիպմանը, որտեղ Apple- ը շատ նահանջներ ունեցավ: Չնայած Sculley փորձել է կենտրոնանալ ռազմավարական հարցերի, նա համեմատաբար քիչ հաջողություններ ունեցել է վերահսկել քննարկումը: Այս խմբի ավանդական գործելակերպը անդամների համար ասվեց, թե ինչն է նրանց մտքում, անկախ իր փաստացի հիմքի կամ տվյալ օրակարգի առարկայի հետ:

Որպես արդյունք, դժվար էր կատարել նման հանդիպումների նպատակները արդյունավետ կերպով:

Հանդիպումների վերաբերյալ այլ բողոքները ներառում են որոշումների կայացման պակասը: Որոշ ընկերություններ նախատեսում են ամենամյա կամ ամսական պլանավորման հանդիպումներ , որոնց ընթացքում նպատակները նախատեսված են առանձին աշխատողների, ստորաբաժանումների եւ ընկերության համար: Այս նստաշրջանները ժամանակի վատթարացում են, եթե մարդիկ անտեսում են այն նպատակները, որոնք սահմանված են կամ չկարողանան վերահսկել իրենց առաջընթացը այդ նպատակների նկատմամբ:

Հանդիպման ժամանակի անարդյունավետ օգտագործման հետագա օրինակ կարող է հայտնվել կատարողական գնահատման գործընթացում: Շատ կազմակերպություններում, որոնք սկսում են անցնել մասնագիտական ​​կառավարման անցում, կատարողական գնահատումներն ուղղակի քննարկումների եւ ստորադասի միջեւ քննարկումներ են: Նպատակի կատարման նպատակները չեն կարող սահմանվել կամ, եթե սահմանված է, չի կարող վերահսկել աշխատակիցը կամ կառավարիչը: Այս ֆիրմաների կառավարիչները նույնպես հակված են խուսափել բացասական արձագանքներից:

Առանց այդպիսի կարծիքի, աշխատողները չեն կարողանում իմանալ, թե ինչ պետք է անեն կատարողականը բարելավելու համար: Քանի որ փոքրիկ իրական տեղեկատվությունը փոխանակվում է, կատարողական գնահատման հանդիպումները երկու ղեկավարների եւ ենթակայության ժամանակի վատնում են:

8. Երբ պլանները ստեղծվում են, շատ քիչ հետեւանքներ են լինում, ուստի բաները պարզապես չեն կատարվում:

Ձեռնարկատիրության մեկ այլ նշան, աճող ցավերի հետ, պլանների կատարումից հետո հետեւողականության պակասն է:

Ճանաչելով, որ պլանավորման անհրաժեշտությունը ավելի մեծ է, քան անցյալում, ձեռնարկատերը կարող է ներկայացնել պլանավորման գործընթաց: Մարդիկ գնում են գործարար պլանների պատրաստման միջնորդություններով, բայց այն, ինչ պլանավորված էր, ուղղակի չեն արվում: Մեկ զարմանալի դեպքերում ոչ մի հետեւություն տեղի չի ունեցել, պարզապես այն, որ պատրաստվելուց հետո ծրագիրը միայն տարեցտարի նստեցրեց մինչեւ հաջորդ տարվա պլանավորման գործընթացը: Պլանի մասին հարցին, մեկ ավագ մենեջեր ասում է. «Օ՜հ: Դա իմ նստարանն է, ես երբեք չեմ նայում դրա վրա »:

Որոշ դեպքերում հետեւանքներ չկան, քանի որ ընկերությունը դեռեւս չի մշակել իր նպատակներին հետեւող համակարգեր: Օրինակ, շատ ընկերություններ ցանկանում են վերահսկել ֆինանսական նպատակները, բայց չեն մշակել հաշվապահական հաշվառման համակարգ, որը կարող է տրամադրել այն, ինչը անհրաժեշտ է այդ մասին:

Այլ դեպքերում, հետեւողականություն չի առաջանում, քանի որ անձնակազմը չի ստացել պատշաճ վերապատրաստում նպատակների ստեղծման, մոնիտորինգի եւ գնահատման հարցում: Նրանք նպատակներ են դնում, որոնք չեն կարող հասնել կամ չեն կարող չափվել, կամ նրանք չգիտեն, թե ինչպես գնահատել եւ տրամադրել օգտակար հասկացություններ, նպատակների հասնելու համար: Այս խնդիրները հակված են առավել հաճախ ներկայացնել կատարողական գնահատման գործընթացում:

9. Որոշ մարդիկ անհանգստանում են ֆիրմայի մեջ իրենց տեղի մասին:

Որպես կազմակերպչական աճող այլ ցավերի հետեւանք, աշխատողները սկսում են անվստահ լինել իրենց ֆիրմայում իրենց տեղերի մասին:

Սովորաբար ձեռնարկատերերը մտահոգված են կազմակերպության առջեւ ծառացած խնդիրներից եւ հետեւաբար վարձակալում են «ծանրաբեռնված» մենեջերից: Այս գործողությունը կարող էր ուղեկցվել մեկ կամ մի քանի գործող ղեկավարների դադարեցմամբ: Աշխատակիցները անհանգստացած են մասամբ, քանի որ չեն հասկանում այդ եւ այլ փոփոխությունների պատճառները: Երբ անհանգստությունը չափազանց բարձր է, դա կարող է հանգեցնել բարոյական խնդիրների կամ ավելորդ շրջանառության:

Աշխատողները կարող են նաեւ վտանգավոր լինել, քանի որ նրանք չեն կարողանում տեսնել իրենց դիրքորոշման արժեքը ընկերության նկատմամբ: Դա տեղի է ունենում, երբ դերերը եւ պարտականությունները հստակ սահմանված չեն, եւ տեղի են ունենում նաեւ դադարներ: Աշխատողները սկսում են մտածել, թե արդյոք նրանք կլինեն «կացին ստանալու» կողքին: Իրենք պաշտպանելու փորձի ժամանակ նրանք պահում են իրենց գործունեությունը գաղտնի եւ «ալիք չեն ստեղծում»: Սա հանգեցնում է մեկուսացման եւ թիմային աշխատանքի նվազման:

Բոլոր ստորաբաժանումները կարող են տառապել մեկուսացած մնալու անհրաժեշտությունից `վերացնելու իրենց պաշտպանությունը: Սա կարող է հանգեցնել աշխատակիցների որոշակի քանակությամբ շիզոֆրենիայի: Նրանք սկսում են հարցնել. «Ես հավատարիմ եմ իմ բաժինին կամ ընդհանրապես կազմակերպությանը»:

10. Ընկերությունը շարունակում է աճել վաճառքի մեջ, բայց ոչ շահույթում:

Եթե ​​մյուս բոլոր աճող ցավերը թույլատրվում են գոյություն ունենալ, կարող է առաջանալ վերջնական ախտանիշ: Որոշ դեպքերում վաճառքը շարունակում է աճել, մինչդեռ շահույթը մնում է հարթ, այնպես, որ ընկերությունը հաջողվի միայն մեծացնել իր ծանրաբեռնվածությունը: Ամենավատ դեպքերում վաճառքը աճում է, իսկ ընդհանուր շահույթը, փաստորեն, նվազում է: Ինչպես կտեսնեք, թե ինչպես են հետեւում գլուխները, ընկերությունները կարող են սկսել կորցնել գումարները, առանց պատճառի : Բիզնես կորուստը կարող է բավականին նշանակալից լինել, չնայած վաճառքի ծավալները: Կան բազմաթիվ ձեռնարկատիրական ընկերություններ, որոնք այս խնդիրը զգացել են, այդ թվում `Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express եւ Osborne Computer- ը:

Մի շարք ընկերությունների մեջ եկամտի անկումը կարող է լինել հիմնական պիլալիզմի արդյունքը, որը շեշտադրում է վաճառքը: Նման ընկերություններում մարդիկ կարող են ասել, «Եթե վաճառքը լավն է, ապա շահույթը նույնպես լավ կլինի» կամ «շահույթը կլուծի ինքն իրեն»: Այս ընկերություններում շահույթը ակնհայտ նպատակ չէ, այլ պարզապես այն բանից հետո, ինչ մնացորդներից հետո:

Առեւտրային ուղղվածության ընկերություններում մարդիկ հաճախ սովոր են սովորել վաճառել կամ խթանել կազմակերպությանը այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ է ծախսել: Կազմակերպությունները կարող են նաեւ տուժել համակարգերի շնորհիվ, որոնք աշխատակիցներին վարձատրության են հասնում ոչ թե շահույթի նպատակների, այլ վաճառքի նպատակների հասնելու համար:

Չափման կազմակերպական աճող շնչառություն

Ոմանք կարծում են, որ աճի խնդիրների լուծումը խուսափել աճից:

Ցավոք, շուտով կազմակերպվելուց հետո այն պետք է աճի կամ մեռնի: Այնուամենայնիվ, կառավարիչները կարող են վերահսկել աճի տեմպը, սակայն անիրատեսական է փորձել մնալ տվյալ չափի կամ զարգացման փուլում:

Սա նշանակում է, որ մենք պետք է սովորենք, թե ինչպես կառավարել աճը եւ պահանջվող անխուսափելի անցումները: Ցանկացած չափի կամ տիպի արագ աճող ընկերությունների ղեկավարները պետք է սովորեն ճանաչել կազմակերպչական աճող ցավերը եւ քայլեր ձեռնարկել դրանք մեղմելու համար, որպեսզի իրենց կազմակերպությունները կարողանան շարունակել գործել: